トランスフォーメーションへの羅針盤
部門横断の価値の共創施策を束ね、一貫した方向性のもとでターゲットオペレーティングモデルへの意思決定を進められる
New ITIL情報
New ITILに関する情報
ITIL（Version5）は、v3のプロセス標準化、v4のバリューシステム定着を経て積み上げられてきた、組織的な知識と実務経験による成長の到達点です。 VUCA的側面や地政学リスクが経営判断とサプライチェーンを絶えず揺るがす中で、AIや量子コンピューティング等がもたらす技術的インパクトを、混乱でなく組織のガバナンス成熟度と持続的な事業成長へと確実に転換していくための、企業共通の成長のための経営言語として機能します。
New ITIL - Growth Drivers
ITIL (Version 5) の価値の共創を通じて日本企業にもたらす8つのメリット
一
DX ALIGNMENT
二
SVS
全体最適化
縦割り組織の壁を越え、価値の流れ全体を可視化して"共通言語"で連携を促す
三
GLOBAL STANDARD
国際基準としての信頼性
グローバル市場での営業・調達・入札の場で価値と品質保証の共通言語として機能する
四
TALENT
人材育成の標準化
資格体系により採用・評価・育成基準を明確化し、属人化を防ぐ
五
DPSM - Digital Product & Service Management
俊敏性とガバナンスの向上
アジャイル発想と規律を融合し、スピード感ある意思決定を支える
六
AI GOVERNANCE
AIガバナンスへの対応
AI活用に伴うリスクを体系的に管理する枠組みを提供する
七
ECOSYSTEM MANAGEMENT
パートナー・エコシステム連携
サプライヤー管理を高度化し、供給網全体の品質を底上げする
八
CONTINUITY
過去との整合性と発展の担保
既存の実務資産を継承しつつ、体系的に進化させる道筋を示す
ITIL（Version 5）活用の６つの道
現場のプロセス改善から、経営のトランスフォーメーションへ ― 成熟度に応じた６つの入り口
| 名称 | 利用目的・概要 | 主に参照するITIL（Version 5）要素 | 例え話 | |
|---|---|---|---|---|
| 1 | DPSMの包括的ナレッジとスキルをもつ証明 | 個人のもつケイパビリティを明示的に証明し可視化する | ITIL Masterをはじめとする認定資格の称号 | テクノロジーを包括的に「価値」への転換させる能力を持つことの証明。 |
| 2 | プロセス中心の設計・運用改善 | V2／V3時代から続く、個別プロセス（インシデント管理、変更管理等）のフロー最適化・KPI改善。現場レベルの効率化。 | 個別プラクティスの Process Activities、v2/v3 コアガイダンス・プロセスフロー | 現場のQCサークル・Value Chain活動そのもの。全体は変えず、特定の作業のムダ・ムラを一つずつ改善・自動化してコアアルゴリズムを成熟させていく、日々のカイゼンの延長線上にある。 |
| 3 | プラクティス統合によるサービス全体最適化 | 34プラクティスをサイロで見るのではなく、DPSMライフサイクル活動を通じて横串を通し、部門間の連携・可視性と網羅的なガバナンスを高める。 | 34 Practices、DPSM ライフサイクル、Value System | 営業・企画・開発・運用・品証がそれぞれ独自に動いて生じる「価値の毀損」と「たらい回し」をなくすために発足する、部門横断の全社プロジェクトチーム（PT）。 |
| 4 | プロダクト／サービスガバナンスの実践基盤 | PRODUCT Rules（Purpose, Research, Outcomes, Direction, User Experience, Clarity of Ownership, Traceability）とSERVICE Rulesを用い、プロダクトオーナーシップとサービス境界を明確化。 | ProductとService 公式ガイド 第11.6章、Ownership/Traceability の概念 | 老舗の「暖簾分け」や事業承継の発想に近い。単に「言われた作業をこなす」のではなく、「自社の看板商品とその市場を誰がどう育てるか」を明確に持たせる。 |
| 5 | エクスペリエンス・バリューの経営指標化 | Design Drivers と Everyday Experience Habits を用い、これまで測れなかった体験価値をSLAに統合し、経営が見える指標に変換する。 | Experience 公式ガイド、XLA to SLA 統合の考え方 | 老舗旅館の「おもてなし」の評価を、単なる口コミや評判で終わらせず、顧客価値・動態の体系化と可視化・正式なCS調査・経営指標として役員会に上げる取り組み。 |
| 6 | トランスフォーメーションのコアフレームワーク | 12段階・4層のTransformation Modelを用い、企業のビジネス自体をターゲットオペレーティングモデル（Core／Area Operating Modelの選択含む）へ移行させる、経営変革の中核エンジンとして活用。 | Transformation 公式ガイド、12-stage 4-layer model、TOM 設計 | 会社の事業そのものを掛け替える、持株会社化や経営統合レベルの抜本的な体制刷新。既存の組織構造に縛られず、目指す事業の姿（TOM）から逆算して会社全体を設計した業務へのトランスフォーメーションをナレッジ・スキル・フレームワークとして提供する。 |
※ 本表はITIL（Version 5）公式ガイド（Product / Service / Experience / Transformation）を一般的な事業会社を想定して、部分利用の方法を中心に独自整理したものです。
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